用于珠宝的经验去做到火锅、自创“吧台式”座位、减少大厨的起到、构建配餐的标准化、超越餐饮连锁的“20家店面定律”、拒绝接受无数投资人、目标是在每座城市比肯德基多一家店……台湾人贺光启是如何在大陆把一个传统的中餐市场打导致一个时尚的快餐行业的对呷哺呷哺餐饮管理有限公司(以下全称“呷哺呷哺”)的中高层员工来说，辨别老板贺光启的下落是个难事。除非董事长贺光启的座驾停车在楼下，否则很难寻找他，再加这位台湾老板对一些最重要事宜特别强调特地插手，想前进不能等。例如一位来自他家乡台北的记者曾多次飞到北京期望展开专访，但由于贺光启在外地无法给与同意，只好失望飞回去。另外一个让呷哺呷哺员工疑惑的问题是，他们的店铺到底有多少。

在去年，这家公司旗下小火锅门店的增长速度是每六天进一家新店，还经常出现过一天之内九家店同时启动的景象。今年，这个计划是每四天进一家，将近营运部专门特地问问，很难获得截至当天的精确数字。“翻台亲率是经济分析师、记者感兴趣的，都在研究，”贺光启回应不以为然，“的确是 直观的，但是背后还是系统，一系列合理性的辨别。如果你电流供应都有问题，躺在那半小时不开锅，怎么刷得起台呢？”13年、多达150家店、日均9万人次，业内推断呷哺呷哺的翻台率为7（单位餐桌使用率），按照人均30元的消费水准，一年下来就是近10亿元的营收。

贺光启说道，他的目标是在中国的每座城市都比肯德基多一个店面。做到老板就像做到船长，小船力挽狂澜，大船睡。

贺光启没安闲度日，据传去年他的很大部分时间都是在全中国飞来飞去，制订市场战略，今年飞行中疆域不断扩大，改为了满世界跑完。不过他恒定的嗜好是当作谜样顾客。呷哺呷哺门店是他的替代性会客场所，尽管这里热气腾腾、有些喧闹。

贺光启一般来说采行以备原则，遇到哪家入哪家，他这样年龄的顾客躺在二三十岁的学生、白领旁边，不免有些不协商。在餐饮界有个道理，让门店员工时刻紧绷神经才能出好的管理效果，门店中只有衬衫上印满“呷哺呷哺”Logo的门店经理才了解贺光启，有时经理刚好在后厨，服务员们不告诉这个习着一口台湾普通话，对菜品了如指掌的大叔就是大老板。

这身份让他更容易看见运营中的细节问题，例如制订十年的规矩否被认真完成，不失望时的他绝不会马上暴跳如雷，而是冷静记下后回来补足在新的章程上，做 高效的查漏革除。北京成就了呷哺呷哺作为一方诸侯的梦想。1998年，贺光启在西单进了头家店，到如今，这个“小火锅”品牌一声不吭在偌大的北京城中可怕驻守。

繁盛商圈的Shopping mall楼下、大学校园附近，看见标识就能看见门口执著排队的人;门店桌上的垫纸也变得与时俱进，上面表明，呷哺呷哺天津的几大广场、购物中心布点，而上海是加大力度的下一个战场，新建中的购物中心，如虹口区和闵行区的龙之梦也早已“签下完”。北京130余家店，天津和上海各十几家，如果按照每日两餐，贺光启必须三个月才能完结呷哺呷哺所有门店的谜样顾客之旅。不过他确实的梦想是在整个中国享有几千家店，或许那时必须他花上几年时间才能已完成他的大工程。

用于珠宝做生意的经验去做到火锅从呷哺呷哺每家店热火朝天的劲儿来看，它或许早已是北京各火锅品牌无法忽视的输掉。但一些火锅从业者并不愿评价呷哺呷哺，如果质问一句，获得的问往往是，“不是不屑于对比，而是没可比性。”整洁、较慢、便利，这是消费者自由选择呷哺呷哺的原因，这刚好与几年前人们自由选择肯德基、麦当劳的理由同出一辙。

也许火锅同行不愿评价呷哺呷哺的原因正在此：呷哺呷哺无法几乎却是火锅，它的身份更加像快餐。实质上，这是贺光启努力奋斗十年后再一等到的评价，为了超过这个效果，他甚至用于了“逆向生长”这一招，效仿自己原本专门从事的珠宝做生意，让呷哺呷哺从工厂开始跟上。

1993年回到大陆的贺光启 初自由选择了珠宝做生意，在一个国内外信息不平面的时代，他的“金鹅珠宝”享有北京和东莞两地工厂，在几百家国营商场销售专柜，年销售额精彩超过数亿，每天的贴现账款都在800万元以上。但这也是个渐趋陡峭、正处于下坡的行业，贺光启开始找寻方兴未艾的领域。他首先看见的就是快餐行业。北京除了国营大饭店就是路边摊，他坚信未来更加多的人自由选择在外面睡觉，这为快餐获取了机会。

而日本风行的一人一锅由于“一对一”的服务特点，人均消费较高，到了台湾进化为低、中、低端都有的吧台火锅模式，贺光启想做到的，就是将这个客人坐着难受，商家操作者也便利的模式在大陆展现出出来。按常理来讲，从头开始开店， 有效地的方式是前店后厂。

但是贺光启没从命，他再行跑到丰台区方庄小区出租了几百平方米，一旁正式成立总公司，一旁筹办中央工厂。贺光启指出，标准化工厂更大的特点是制度，出入货、菜品、运输渠道、安全性库存，种种因素归因于一起都要被制度抱住相扣。前期管理多数牢固的餐饮就这样选育上工厂的标准化风格，何况还是以缜密闻名的珠宝行业。在一个珠宝厂中，供应商最少几十家，首先要为长年还是短期供货来评级;将宝石制成首饰、戒指以及点状物品等也要分类;各种运输车、货箱出入的库存管理要写出确切;而且作为大额消费品连放置也容许错误。

贺光启头脑里的重中之重是订购，珠宝业对宝石的严苛瞬间幻化为对餐饮的“残暴”拒绝。一斤鸡蛋有大有小，有可能是九颗或八颗，如果现在不分确切，未来顾客就不会冷落隔壁的鸡蛋大我的小;大白菜有七八种，产地、土壤有所不同，未来店开多了，认同无法挑选出量产很差的;香菜叶多宽不会要求末多细，土豆大小不一样，片大就不一样;谁都告诉宁夏的枸杞、黑龙江的木耳、福建的海带、鲁西的牛肉更佳，“但是做到火锅，除了口感之外，下到锅里将近两分钟就得煮，不中举你总有一天不告诉。”坐落于方庄的中央工厂被规定为反对开始加店的体量，旁边的公司中，企划部、扩展部、采购部、财务部各种部门一应俱全，还买了一部车作为仓储车。“菜、肉、筷子、餐巾纸、锅碗瓢盆和生产设备都准备好了，但是没店，营业执照还没有批下来。

”从1996年开始，贺光启筹划了两年，他的思路是一不做二不休，后台系统没作好决不开业，“那时候盐巴也假的，你听闻过嘛?万一进口商没区分开，立马就有问题。士兵们就是要粮草先行，进饭馆就是要把中央厨房再行另设好。”不过他的计算出来也有小小犯规，在店铺超过7家时，方庄的中央工厂就过于用了，他之后看上大兴郊区一个标准的首钢液压机械厂厂房，很快买下。

多年管工厂的经验让他热情十足，没请求一个餐饮行业中的职业经理人，公司几个创始人都是原本珠宝公司的同事，财务名门。几个人都事必躬亲，后厨加工服务中，按照服务必须移动的路线(专业众说纷纭为“一动线”)自己回头了一遍。这些极为森严的思路沿袭至今，另一个引人注目的益处是省钱，两箱长短不一的筷子劣几块钱，一卡车过来就是劣几百块，如果不立规矩总有一天都会有糊涂账。

而到后来，贺光启的严苛之后往上伸延到农户末端，对于全国300个负责管理供应的农村供销社，叶菜都必须农户在田间收货后负责管理洗涤、切皮切段、PCB后运往呷哺呷哺的中央厨房，运输时间确保在五个小时左右，这为凌晨收菜减少了可玩性。如果只是做到一家火锅店，这一切有点小题大做，去找个职业经理人，看别的店从哪进口商，如法炮制，怎么会敢?但贺光启的确实目的是快餐。当流程慢一起，店铺多一起的时候，只有烧结下来，细枝末节才能避免被忽视掉。贺光启并不是 个为构建中式快餐而希望的创业者。

“慢”和“标准化”是中式快餐的两大拦路虎，中餐是只可意会不可言传的艺术，厨师就像艺术家，“大厨一跑完，餐厅玩完”，而做到快餐稍就要歼灭大厨;中餐也是兴师动众的厨房工程，环节多，难立标准，快餐则必须供应链的流程非常简单，就越简单就越更容易错误，就越无法公里/小时。“肯德基做到一个汉堡只要5分钟，但是5分钟对于中餐来说下很差一碗面，也煮很差一个馒头，而且菜最少要拌吧，红烧肉最少要烧出来吧!相比较，日式快餐都会更容易很多，比如吉野家和味千拉面，烤物、炸物很多，还有生吃的，一翻酱就好。

中餐的研发阻力过于大了，”上海一家餐饮集团市场部经理魏然说道，“先天的劣势，现代技术没有办法填补。”筛来筛去，有两种模式只不过是特例中的特例：麻辣烫和火锅。

“我实在麻辣烫算有快餐基因，还更容易外送来。”但这种大排档形式又有点难上台面。

对于呷哺呷哺否有对麻辣烫的糅合一说道，贺光启没正面问，“我们和麻辣烫认同不一样。，麻辣烫如果有十种食材，质量上 多有两种跟我们持平，饮料、餐具有可能跟我们差不多，只剩的会差很多;第二，无法持续降温;第三，口味掌控在厨师手里，选择性较少;第四，没什么面对面的服务成分。

”但是在北京、上海这样的一线城市，麻辣烫都在受到与呷哺呷哺类似于定位的学生、白领的青睐，这个业态的存活不足以证明市场的空隙所在。而考虑到火锅的三大支柱：底料、小料和食材，火锅几乎有可能工业化生产。必须的无非是多一些分析标准，你看电视里的中餐节目，敲味精和盐都是‘少许’，不告诉他你勺子多大，也不告诉他你用几克。

呷哺呷哺企划部总监翟申说,贺总在创业阶段主要是在研究如何将火锅中的各种东西分析。

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